十四局隧道公司多措并举提升项目管理

来源:本站原创 作者:钟行利  时间:2020-01-14 【字体:

近年来,十四局隧道公司继续深化推进“项目管理年”活动,深挖市场潜能,狠抓项目分级管理,示范引领、治亏攻坚、薪酬改革,各项工作有序展开,啃下了多个“硬骨头”问题,完成了许多意义深远的基础性改革,在探索企业治理能力和治理体系现代化的道路上不断前进。

2019年,全年工作围绕十项重点工作展开,基本做到了问题查摆与闭环管理相结合、专项整治与全面发力相结合、执行落实与责任考核相结合、项目推进与公司帮扶相结合,每月召开推进分析会,各项工作都得到了真推动、真落实。

优化制度,精简流程,顺管理链条

通过开展“流程梳理”行动,该公司管理体系更加健全、各类制度办法更加与集团公司的各项管理要求贴合,进一步解决了制度体系“有和无”“虚和实”“繁和简”的问题。

抓流程梳理,强化法人管控。该公司推行以落实法人管项目为目的的“八项业务集中”垂直管理体系和以“七量基础台帐”为抓手的项目内部成本核算水平管理体系。通过严格的流程审批,将项目成本发生的主要环节由公司层面把关、管控,实现公司对项目成本管理的规范化、流程化、透明化、集约化;有成本发生就有管控,各个环节达到数据闭合、链条完整。

抓制度再造,坚持依规治企。围绕上级各项制度办法、项目管理的各个环节,对32项制度办法进行了建立、完善,对《设备管理制度》《劳务结算管理制度》等8项制度办法重新梳理研究,汇编形成《经济管理手册》,不仅体现出了基础业务知识、业务办理流程、成本控制及核算要求,也更加与上级的各项制度要求符合、衔接。

抓标准化建设,规范业务流程。2019年,该公司彻底梳理、规范两级业务管理流程,形成了可复制推广的标准化建设成果,一个总体方案、5个标准化手册(营区建设标准化、现场施工标准化、制度体系标准化、内业资料标准化、党建标准化),做到了管理环节、链条的全覆盖,既有大纲性的方案引领,也有分专业的作业指导书。

抓示范引领,打造标杆项目。该公司以“示范项目部”建设为契机,选取3个项目部为试点,全面推进“示范项目部”建设。2019年6月30日,该公司在广州地铁18号线召开标准化管理示范项目部建设现场推进会,所属项目党政主管参加,以点带面,宣贯学习、落实整改,坚持用标准打造示范,以示范引领标准。

突出重点,抓住关键,强企业短板

基于公司管理存在的短板和问题,该公司按照“短板补强”行动要求,及时俯下身子吸取教训,积极调整工作思路,痛下决心、立行立改。

刀刃向内,全面检视问题。2018年3-6月,该公司对项目开展拉网式全覆盖检查,过程中留存问题清单、整改通知书、帮扶责任书,要求项目限期整改落实;2018年9-10月,启动深化推进“项目管理年”活动回头看检查,对存量问题整改情况进行查验,并按照检查内容,再次补充新增问题;11-12月份,对存量问题多、整改不力的9个重点项目再次进行回头督导,对各项目“编制与待遇、劳务队伍招标与录用”进行专项检查、治理。多频次的检查,多频次的回头督导,发现了项目真实存在的各类问题,全员受到了一次良好的教育,也树立了一种问题闭环管理的模式。

夯实基础,确保持续安全。修订安全生产包保责任状,明确公司领导班子在分区域管理中的安全生产责任;建立施工生产与风险调度机制,每月对项目风险情况进行调度、通报;实行安全风险分级管控,编制《隧道公司重大施工风险管控手册》,明确四级风险管控职责,细化风险管控措施;印发《项目安全内业资料体系模块化设计文件》,规范安全内业资料整理;制定《公司安全生产责任制考核实施细则》,将安全检查与年度考核紧密结合;下发《隧道公司安全管理人员行为与工资挂钩管理办法》,实现安全行为与收入硬挂钩;建立警示日,强化正反典型警示教育。

强化培训,解决人力矛盾。开设精品课堂,建立对老师评分、对学员考核的双考核机制,鼓励业务人员拓展业务知识,提高业务水平;组织开展“制度学习月”活动,公司各业务部门利用晚上或周末时间,通过视频会议系统对本系统业务进行授课,各项目部也采用部室授课的方式开展集中学习;严格按照年度培训计划,利用部室授课、精品课堂、视频培训、片区培训、集中培训等形式组织培训;利用广联达考试平台,公司组织了两次项目主管考试,考前形成项目主管应知应会管理知识要点考试试题库,考后在公司微信管理群中通报成绩排名;下发《关于进一步加强员工培训工作的通知》,做到了项目主管考核常态化、公司部门授课系统化、教学内容共享化。

合作共赢,释放管理资源。2019年,长春地铁2号线西延、佛山地铁3号线、广州地铁18号线和北京地铁19号线项目部已与架子队签订了实施协议,盾构施工管理的考核方式由进度考核转向安全、质量和成本等全面考核的架子队管理模式。

高效策划,精准项目管控。项目投标前,通过各种关系协助设计院工作,参与设计方案的确定和优化,为标后二次经营创造良好的基础条件。坚持“月重点、季全面、年综合”的原则,在公司、项目两级定期开展经济活动分析工作,按照集团公司要求,及时更新完善分析模版,检查中暴露出的问题,公司能过做到迅速反应、及时整改。

专项治理,治亏攻坚,强创效水平

狠抓收尾项目管理。制定下发《隧道公司收尾项目集中管理办法》,规范收尾流程;成立收尾项目管理中心,梳理收尾项目,压缩收归公司管理时间,理清责任,全面管理收尾项目全面工作;严格执行特事特奖激励措施。

狠抓变更索赔工作。优化部门设置,配齐配强公司业务人员;修订二次经营实施细则,编写下发《二次经营条文手册》、完善二次经营策划书;坚持例会制度,建立动态台账;落实“一事一议”,严格考核兑现。


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